Ha Vezetőként vagy Tulajdonosként úgy érzed, hogy a COVID miatti extra kihívások és információigények miatt támogatásra van szükséged, akkor ez a cikk Neked szól! Rávilágítunk azokra a helyzetekre, amikor a Controlling és az adatokra / elemzésekre támaszkodó döntéshozatal legtöbb értéket teremti egy vállalkozás számára.

A Controlling már nem a multik játékszere, a KKV-knak is ugyanúgy szüksége van az üzleti döntéskehez információkra, megalapozottságra! Egészen egyszerűen a KKV szektor cégeinél is használni kell a multik módszertanait és best practice-eit! Német szófordulattal élve:
“a Controlling egy legális pénznyomda: jól beállítod és nagyságrenddel több pénzt „termel”, mint amennyibe kerül!”
Ekkora versenyelőnyt nem szabad figyelmen kívül hagyni.

Jól prosperáló időszakban

Ha egy vállalkozás dinamikusan (10% felett – double digit growth) növekszik, felszálló ágban van, képes dupla bónuszokat is kifizetni, akkor nem igazán érdekli sem a kontrolling, sem az elemzések. A vezetők zsigerből, tapasztalatok útján döntenek – vélhetően nem is rosszul, hiszen szalad a szekér.

Óriási hibát követnek el azok a cégvezetők, akik egy jól prosperáló időszakban nem foglalkoznak a controllinggal. Valójában ilyenkor is fontos lenne feltárni azokat a kulcspontokat, driver-eket a cég életében, amikre fókuszálva ez a „prime” időszak hosszan fenttartható lenne. Idő és pénz is lenne egy ilyen projektre. Mivel nincs komoly (külső vagy anyagi) szorítás, nem foglalkoznak kellő képpen ezzel a kérdéssel a döntéshozók.

Változó időkben

Viszont, amikor jelentős változás van a cég életében, akkor hirtelen szükség van az információkra és a business dokumentáltságára. Nézzük meg a három leggyakoribb esetet:

Generáció váltás esetén

• • Hogyan is csinálta az előző management? Nézzük meg, hiszen Ők sikeresek voltak!
  • Ha rendelkezésünkre állnak a termelési / értékesítési adatok az elemzésekkel, akkor kapunk egy roadmap-et a kezünkbe, hogy az előző vezetés mit és miért csinált
  • Egész egyszerűen könnyebb átadni a stafétabotot – hiszen az új vezetésnek ¼-ed annyi tapasztalata sincs ebben a cégben (talán még a piacon sem), mint a korábbinak van

Termék / szolgáltatási portfólió jelentős változása esetén

• • Hasonlóan a generáció váltáshoz, de itt a product mix változik. Ebben az esetben sincs tiszta képünk – hiszen részben új terméket és/vagy szolgáltatást adunk el. Még bonyolultabb a helyzet, ha házon belül történik a gyártás: az eddig ismeretlen költségek elszabadulása és a garancia / felelősség kérdése miatt még inkább szükséges a transzparencia.
  • Ha van összehasonlítási alapunk a korábbi termék / szolgáltatás portfólióhoz viszonyítva, akkor már legalább tudjuk, hogy honnan indultunk és jelenleg hol tartunk.
  • Egy egyszerű Ár / Mennyiségi / Mix hatás elemzés jó kiindulópont ebben az esetben:

Ez a grafikon (elemzés) megmutatja számunkra:

1. 1. Átlagáraink lejjebb mentek (bevétel csökkentő hatása 11 kEUR)
   2. Értékesítési darabszám nőtt (bevétel növelő hatása 40 kEUR)
   3. A termékösszetétel változás hatására a bevétel csökkent 47 kEUR-ral, egészen egyszerűen az olcsóbb termékeinkből adtunk el többet
   4. Újonnan bevezetett termékeink bevétele 20 kEUR
   5. Kifutó termékünk nem volt
   6. Mindezen üzleti hatások és akciók eredményeképpen sikerült szinten tartani az árbevétel!

• • Így azért már könnyebb képet kapni az összehasonlított két év bevételéről, ugye?
  • Természetesen, ugyanígy néz ki az elemzés (grafikon) a Gross Margin és a Profit tekintetében is. Ha mélyebbre megyünk, akkor mindezt tudjuk (kell is!) elemezni Termék, Értékesítési csatorna, stb-stb szinten is!

Válság, COVID esetén a fentiek halmozottan igazak!

• • A cégvezetők ismeretlen helyzetben vannak, a különböző piacok egymásnak és a logikának is ellentmondani látszanak. Elsőre nem is világos, hogy melyik probléma megoldását kell priorizálni.
  • Megrendeléseket – szinte ágazat függetlenül – jobb esetben csak módosítják, rosszabb esetben le is mondják a vevők vis maior-ra hivatkozva.
  • Hirtelen és nagyon fontos lett a tisztánlátás, az információ és az elemzés! Sokat ér, ha minden érintett számára egyértelmű, hogy mely vevőkből, mely termékekből él a cég és mely munkatársak termelik a legtöbb profitot. Szintén elengedhetetlen ismerni a leginkább veszteséges termékeket, vevőket és dolgozókat – hogy ezektől a ballasztoktól megtisztítva a szervezetet ismét növekedhessen.
  • Nagyot lehet nyerni a piacon, ha az adott vezető felkészült és a megfelelő üzleti informatikai támogatással „felvértezve” irányítja a céget. Ennek ellenkezője is igaz, nagyot lehet veszíteni, ha hiányzik ez a támogatottság, viszont a konkurenciánál megvan.

Ahogy a Tesla alapítója, Elon Musk fogalmazott: “Ha a konkurenciád mesterséges intelligenciát használ, te pedig nem, akkor élve fog felfalni téged!”

A fentiekben egy a közös, mindhárom esetben valamilyen változás, „rázkódás” van a cég életében és ilyenkor különösen fontos, hogy a döntéseket alá tudjuk támasztani – bizonyos esetekben megkérdőjelezni – az elemzésekkel és információval. Függetlenül, hogy mennyire hiszünk a COVID-ban, a gazdaságban jelentős a visszaesés. Ilyenkor nagyot léphet előre vagy hátra egy cég azon a bizonyos ranglétrán. A controlling hozzáadott értéke ebben az esetben a legnagyobb – a jobb döntések által a vezetés hatékonyabb lesz!

2-3%-os hatékonyságnövelés minden cég esetében elérhető, általános gazdasági visszaesés esetén (magyar KKV szektor esetében nagyságrenddel) több ez a javulás! Pár százalékos Gross Margin vagy Profit növekedés esetén már nem csak a controlling rendszer megtérüléséről beszélünk, hanem a cég túléléséről is akár!

Jobb döntések, hatékonyabb management, növekvő profit – ez ennyire egyszerű!

 Ha a controlling és BI rendszerek előnyeiről beszélünk, akkor kiválaszthatunk a szakmai és marketing anyagokból random 10 pontot, 7 vagy 8 pont tökéletesen illik majd a COVID miatti indokláshoz! Ezért inkább a háttérben lévő, első körben talán nem is látható eredményeket hangsúlyozom.

Management kultúra változása

Valós információk és elemzések, valamint a jobb döntések  mentén a vezetés hatékonyabb lesz, ezáltal profitábilisabb lesz a cég. A controlling célja a hatékonyság növelése, de ez egyben a management kultúra változását is magával hozza! Magától értetődő lesz a stratégia döntések körültekintő előkészítése és az adatvezérelt döntéstámogatás. Lehet is, hiszen van adatunk és van tudásunk / controlling módszertanunk elkészíteni ezeket az elemzéseket!

Transzparencia

Mivel tevékenységi körök és folyamatok mentén mérünk, az adataink minden esetben elemzésre kerülnek – a transzparencia (a management kultúra változása mellett) magától kialakul. Átláthatóvá válnak a kihasználatlan kapacitások, a legjobb és legrosszabb termékek (vevők, értékesítők, termelő berendezések, stb). Az összes loss maker azonosításra kerül!

Válságban használatos elemzések

• • Válság esetén más elemzések kapnak nagyobb hangsúlyt. Természetesen a Mérleg és Eredménykimutatás maradni fog, ezek helyét nem veheti át semmi. Sőt, egyre inkább a tevékenységi / termékenkénti Eredménykimutatás fog teret nyerni a számviteli szemléletű rovására.
  • Viszont az Cash-Flow előtérbe került – ami eddig csak egy szükséges eleme volt a Beszámolónak. Jelenleg a direkt Cash-Flow az egyik legfontosabb kimutatás, amit egy vezető kér! Ha a controller ezt meg tudja fejelni Cash-Flow forecast-tal is, akkor meg tudja mondani, hogy meddig elég a cég pénze. Ez jelenleg fontosabb, mint az eredmény!

Részletes képet kapunk arról, hogy „hol a pénz?” és „honnan fog jönni és hova megy majd el?”.

• • Korábban szinte egzotikumként ismert DSO és Készlet forgási sebesség mutatók is teret nyertek. BI rendszerekkel ezek a mutatók nagy pontossággal számíthatók Termék és Vevő szinten is – melyek megmutatják számunkra, hogy mely Termék és/vagy Vevő a legfontosabb. Ez pedig a stratégiai döntések alapja.

Legvégül, de nem utolsó sorban a Stratégia

Controller Kollégák cikkeit és posztjait olvasva az alábbi stratégia alkotási irányelv látszik kikristályosodni a piacon: Gondolkozunk, majd irányba állunk és gázt adunk! Ezek nélkül csak nagyon kevés, kivételes piacon működő KKV fogja túlélni a COVID második hullámát.

Az adott helyzet felmérése és a cégre gyakorolt hatásokkal való szembenézés elengedhetetlen. Nehéz feladat, de bele kell nézni abba a tükörbe és meg kell keresni azokat a csontvázakat a szekrényben. Csak ezektől a nehezékektől megszabadulva lehet folytatni tovább.

Szükség lesz változtatásra és finomhangolásra is. Hiszen a vállalkozás külső környezete, piacai megváltoztak és a hatékonyságnövelés miatt a cég belső folyamatai sem lesznek már ugyanazok. Ezen lépések megvalósításához is szükséges a controlling szemlélet, a transzparencia és a tevékenységenkénti mérés. Ezen stratégia utolsó eleme a cselekvés, mely rámutat arra, hogy kik lesznek ennek a COVID story-nak a nyertesei. Akik lépnek és késlekedés nélkül kihasználják az adódó lehetőségeket – miután körültekintően, információk és elemzések mentén, megalapozottan hozzák meg a döntéseiket.